互联网营销方案策划


思想

1.坐在办公室里管不好企业

我所谓的高级经理,就应该是深挖细节,每天致力于解决问题以及身先士卒的人,而不仅仅是一个头衔,更不是一个传声筒;他们对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人,而且要把自己看成一个推动者,而不是组织架构上一个高高在上的人。

以消费者为中心的营销,互联网新营销整套解决方案!

——前IBM公司总裁 路易斯·郭士纳

公司

2.Google以5.5亿美元现金投资京东

上周,Google宣布将以5.5亿美元现金投资京东,双方结成广泛的战略合作伙伴关系,在一系列战略项目上进行合作,其中一项是在包括东南亚、美国和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。具体表现在:1.结合京东在供应链、物流领域的专业能力与谷歌的技术优势,双方将携手探索打造下一代零售基础设施解决方案,为消费者提供有价值、个性化、流畅便捷的购物体验。2.京东计划优选一系列高品质商品,通过Google Shopping(谷歌购物)在全球多个地区销售。

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3.苏宁与大润发达成战略合作

前几日,苏宁与大润发重磅宣布,双方签署战略合作备忘录,将围绕中国大陆地区所有大润发门店的家电3C专区,深入合作经营。据了解,两家零售巨头此次战略合作采用联营模式。合作经营范围包括,大润发目前在中国大陆地区已有的393家门店,和未来所有新店的家电3C业务。这意味着两者在家电3C业务板块的供应链协同、业态融合、消费者服务等方面的合作进入全新阶段,苏宁智慧零售服务能力将与大润发的线下门店资源产生“共振”,搅动家电3C市场。

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4.阿迪达斯北京三里屯品牌中心重新启动

6月21日,阿迪达斯位于北京三里屯的品牌中心重新启动,这个2350平方米超大四层空间的设计灵感来自不远处的工体,它集结了足球、篮球、跑步、训练、三叶草等全系列多个品类,以及STELLA McCARTNEY、WUJI等联名系列及限量款产品。店铺陈列不再按照品牌划分,而是根据品类和产品线布置。此外,体验是这个品牌中心最重要的理念。这里增设了一个体验互动区,包括阿迪达斯全球唯一个门店内部的训练营以及RunLab区域,会员可以通过阿迪达斯App免费预约瑜伽课和体操课。

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新用户思维

5.智能化的前提是要先互联网化

互联网化的核心是什么?最核心能够影响环境变化的就是人这个要素,货其实是围绕人来做的,我们说人货场发生的变化其实没什么变化,就是重新围绕消费者的需求来进行组织,包括供应链的速度和效率,而场也是一样的,消费者今天在哪里?消费者会有更多的时间在线上,用碎片化的时间进行互动。时间在哪里,互动在哪里,场就在哪里,这也就是所说的智慧零售的前提一切实时在线:客户在线,商品在线、员工在线、经营在线。

——有赞CMO 关予

6.重构与消费者之间的新关系

互联网的链接也在改变企业消费者之间的关系。逐步由以往的弱关系,变成一种强关系,也就是社群关系、粉丝关系。因此,零售店需要重构与消费者之间的新关系。从目前的发展趋势看,未来的零售发展必将是朝向更近、更快、更便利的发展方向。如何离消费者更近、如何快速完成与消费者的交付、如何满足消费者便利化的生活需求等,这些都在挑战以往大卖场的经营理念、经营方式。

——鲍跃忠《大卖场应该如何转型?》

7.以消费者为中心的营销,永不过时

消费者主权时代,其标志就是SoLoMo(社交,本地和移动)消费群的兴起。消费者正越来越强大,这驱动着零售企业走上了与传统迥然不同的路径。而要针对消费者个体进行精准营销,采用传统的营销方式,显然很难实现。对于零售企业而言,建立全渠道零售模式,就是回归商业本质,“以消费者为中心”,通过不断创新、研究、满足消费者需求,也就是从单纯的销售产品转到以消费者为中心去运营,经营好消费者。

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企业可不可以不做绩效考核?

前不久我去保养车,发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴,不再只顾着推销;修车师傅都非常礼貌周到了;交车的小伙子关心问候,送到门口,最后嘱咐“明天的电话回访,希望您能说非常满意,如有建议或意见请现在向我们提,否则我们每项要扣20元”(其实他没有说,如果都是非常满意,公司也有奖励标准)。

第二天,4S的客服致电给我,我第一句就是“非常满意”,客户人员听到我的回复,连后面的问题也不需要再说了,赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果,也是消费者的一份责任呵。

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可以推断一下,如果这家4S店现在没有做考核,他们的服务还是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多,但客户的满意度大幅提度,相信回头率、转介绍率也必然会好转。

优秀的企业不能没有绩效考核,但好的绩效不是考出来的!

目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出:一个企业在管理上的成就,并不在于他有多少天才员工,而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效,能否完全发挥其员工的优势,并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元,肯定是为了绩效而存在,如果绩效不理想,就不可能给员工加更多的工资,甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以,好的绩效实际是公司和员工都需要的。

不过,好的绩效一定不是考出来的,员工不会只为站在公司的角度做好绩效,而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效,这就是人性的本质。

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优秀的企业必须实现高绩效,做到高绩效应具备三大条件:

1、高绩效,这是优秀的基础;

2、高激励,这是高绩效的基础;

3、高素质,这是前二高的基础。

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没有好的业绩,企业谈不上优秀;

没有好的激励,员工不可能持续创造好的业绩;

没有高素质人才(不是高学历),再好的激励也不一定有好的效果。

为什么绩效考核推行这么难?

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员工不满传统绩效考核的主要原因:

1、简单的事情复杂化了,增加工作量,结果却做的并不好;

2、激励没有明显增加,不象当初描述的那么好;

3、目标与标准订的很高,经常达不到,压力明显增大;

4、规则经常修改,不顾及当事人感受;

5、评价不公正。

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老板不满传统绩效考核的主要原因:

1、增加了人手与资源投入,效果却不明显;

2、听到员工很多抱怨与抵触;

3、有一些核心员工离开,将责任推给绩效考核;

4、考核引起其他负面效应,如员工计较工资、相互比较等;

5、老板觉得很复杂,自己掌握不到位。

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最好的绩效考核,不是考核而是强大的激励!

其实,员工要的不是考核,而是激励!考核永远只是过程、工具,激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核,员工不喜欢。当然,没有考核而光做的激励,老板也不愿意。因此,绩效管理应该把激励与考核协同起来,融合运行。

同时做到:激励第一、考核第二

只有公司替员工着想,员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此,老板要用好两只手,一只手懂得分钱,一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励,建规则是为了激励的公平、持续与价值。

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