企业运作的双引擎：经营系统与管理系统
企业如同精密的机械，需要两大系统相互配合才能高效运转：经营系统和管理系统。一般而言，企业初创阶段，以构建经营系统为先，随着发展壮大，管理系统逐步完善。
经营系统涵盖企业内外运作，而管理系统则聚焦于对人和事的管理。
经营系统：企业发展的基石
企业的运营发展历经三个阶段：经营发展、规范管理、文化提升。相应地，企业需要建立三大系统：经营系统、管理系统、文化系统。通常将管理系统和文化系统视为一体，即企业运作依赖两大系统：经营系统和管理系统。
企业运营的四力模型：定位力、产品力、营销力和执行力，其中定位力、产品力和营销力构成了企业的经营系统，而执行力则对应着企业的管理系统。
经营系统如同产品开发中的MVP（最小可行产品），涵盖企业运行的基本职能。管理学大师德鲁克认为，企业核心在于生产和销售两大部门，其他职能都围绕这两者展开。管理学研究企业，也都是从制造业入手，其他企业形式都是从制造业演化而来。例如，企业将研发职能外包给设计公司，将产品运输外包给物流公司等等。
许多企业面临三大问题：企业定位模糊，缺乏核心竞争力；核心产品沦为他人免费产品；不懂营销，销售业绩不佳。这些都指向了定位力、产品力和营销力的问题，需要企业关注内外因素并加以解决。
经营系统：组织内部
经营的本质是盈利，企业通过内部系统运作以及与供应商合作，为外部市场提供产品和服务，赚取合理利润。
实体企业的基础部门有五个：生产（制造）、销售、人力、研发、财务，其中生产和销售至关重要。企业正常运营，首先要设立这五大职能部门。供应商为企业提供资金、技术、原材料、人力、信息等资源，企业通过生产和销售活动创造收入和利润，这离不开研发、财务、人力等部门的协作。外部市场，即客户需求，通过购买企业产品和服务得到满足。
仅有经营系统（处于经营发展阶段）的企业，往往成本高、效率低。在市场需求旺盛时，这些问题不会影响利润。但竞争加剧后，客户选择增多，企业定价策略必须调整，利润将受严重影响。企业必须严格控制成本，加强内部协调与合作。
经营系统：组织外部
为解决企业普遍面临的三大问题，完成经营发展阶段的四项基本任务：确定目标市场、开发产品和服务、获取关键资源、建立经营系统，必须处理好与供应商和外部市场的关系。
企业要控制成本，需降低供应商议价能力，同时也要保证供应商合理利润。影响供应商议价能力的因素包括：供应商集中程度、品牌、收益率、前向一体化可能性、客户后向一体化可能性、质量和服务认可度、是否是供应商核心顾客、转换成本等。
对于外部市场，要深刻洞察客户需求变化，以客户需求引导企业内部运营，及时响应客户需求变化。不仅在产品功能上满足需求，还要在心理层面提升客户体验。
管理系统：企业高效运作的保障
随着市场需求逐渐饱和，行业竞争加剧导致企业利润下滑，企业不得不向管理要效益，逐步建立管理系统，并开始重视文化建设。具体表现为重视战略规划、引入各种管理系统（方法）、建立各种标准、重视规范化建设等。
在战略规划方面，企业开始从使命、愿景、价值观角度思考问题，洞察市场机会，并关注风险控制。在管理系统引入方面，不少企业开始引入“战略解码”年度发展规划方法，更多企业使用钉钉、腾讯会议等工具提高沟通效率。
管理系统的建立，一方面是对事的管理，体现在战略目标分解、工作计划制定、分工协作系统建立等方面；另一方面是对人的管理，体现在对员工的关怀和激励上。
很多企业存在三大问题：核心人员不稳定、员工缺乏积极性、部门间冲突不断。前两个问题可通过选、育、用、留四个方面解决。部门间冲突可通过组织设计、分工协作和流程再造来解决。
管理系统：对人的管理
选人： 让合适的人上车，避免浪费时间。选人需考虑三个匹配度：人岗匹配（考察胜任力）、人团队匹配（考察融入能力/情商）、人企匹配（考察价值观）。只有三者兼备，才是企业需要的人才，他们稳定性高，不会轻易离开。
育人： 提升员工的思维技能、人际技能、专业技能、管理技能。思维技能是提升组织竞争力的重要保障；管理技能是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；人际技能是团队协作的基础；专业技能是 memenuhi harapan peran.
用人： 向员工要绩效，做好KPI考核、任务考核、价值观考核。KPI考核是定量考核，任务考核和价值观考核是定性考核。价值观考核能将员工行为与公司价值观要求结合起来。
留人： 采用多渠道激励方式，如利益激励、成就激励、情感激励等。
管理系统：对事的管理
合理的组织结构支撑战略，也有利于目标分解。通过科学的组织设计，完善指挥系统和汇报系统。分工是为了更好地合作，分工越细，专业化程度越高，产品质量越可靠。当发生重大技术变革、新产品投产或架构变化时，需要重组流程。
总结
经营系统的目标是盈利，而管理系统的目标是让企业更稳定、更高效、更持久地盈利。两者相辅相成，共同驱动企业发展。