餐饮店长培训内容有哪些
这位同学大家好，欢迎来到思维模型的应用，可我是田泽湘老师运用，可我们想向大家提供的是思维模型的具体应用的方法和步骤，让大家就像按照菜谱炒菜一样，一步一步的去做创新的实践，这和理论课是不一样的，如果你想了解思维模型的底层原理，欢迎大家去听一下我的理论课程，那么今天我们要讲的是差异竞争一个题目叫做如何用差异竞争，寻找生存空间，从模型概念上来讲，差异竞争作为模型，讲的就是鱼皮更好，不如不同，也就是说，我们作为一个初创企业，面对那些已经有头部企业占位的行业的事。
我们应该找到一些跟在位企业不一样的，差异化的优势切入进去，否则我们成功的概率呢就很低，好，请大家跟我互动一个问题，你认为一个初创企业最初适合做什么样的事情以什么样的方式切入呢？三个选择，第一种是坐在位企业看不见的事情，第二种是坐在位企业看不上的事情，第三是坐在位企业做不了的事情，各位同学请选择你认为合适的方式，同学们可能会有很多各种选择，这三种都是创业企业常用的切入方式，从揭晓答案的角度来讲，我可以告诉大家，其实第三种切入方式，也就是坐在位企业做不了的，是竞争的最高境界。
为什么这么说呢？我们来逐一讲解，首先我们来看一下什么叫做在位企业看不见的，也就是说，我们发现了一个机会在位的企业，没有看到最经典的案例就是2013年的时候，美团发现了本地人在本地的酒店住宿需求，2015年跑通了一个小闭环，2016年，美团就正式切入本地酒店的业务，而当时的行业巨头携程一直没有看到，直到2018年，美团的酒店数超过了携程，好在位企业没有看见，可能是因为他们被盲区遮蔽了，但是这里存在很大的风险，也就是我们创业者的致命诱惑，就是说是真的，他们没有看见吗？这头是真的没看见吗？万一哪一天？
看见了呢，举个例子，不知道大家还记不记得开心农场2008年成立，我记得那个时候我们大晚上定闹钟起来偷菜挪车位，这个应用当时取得了非常火爆的效果，网页的访问量超过八亿，有7000万的注册用户，但是之后被腾讯看见了，出了一个什么产品呢？叫qq农场之后，开心农场的流量1度被蚕食，现在的很多年轻的小伙伴，你听过开心农场吗？所以说，如果坐在位企也看不见的风险是什么呢？是万一巨头哪一天看见了调过来头来做，你很有可能就做不下去，被砍16好，第二个在位企业看不上的怎么理解呢？巨头有他的事，巨头的确没有办法伏下身来去做这些脏乱差的事，同时巨头也。
受资本的绑架和限制会评估一个项目的能效，也就是投入回报率，如果毛利不高，那就不做，所以这个可能是巨头的鸡肋，但有可能是我们进入者的机会，比如说美团积分出来了什么呢？生活服务电商，他是在2010年就通过团购进入了生活服务电商这个领域，他说，生活服务就是一个非标产品，是一个脏乱差的苦活，毛利很低，2010年的巨头淘宝在干嘛呢？她在做自己的丁取券中的快速增长，阿里在干嘛呢？阿里从2008年的大淘宝战略开始，一直到2012年都在从平台型电商升级为电商的基础设施的过程，也就是快速增长的阶段，所以巨头在忙这些事情。
对于生活服务，电商脏乱差的活儿比呢？看不上，但是我们要反思一下，要反问一下自己第如果她看不上，有没有可能他是做了一些测算的？所以这个事真的值得做吗？也许这个事儿的收益非常低，也许他就是一个为追求，也许这个事只要做了就免不了受更多的影响，增加更多的成本，所以这件事真的值得做吗？会不会人家已经验证过了？第二个就是你怎么知道巨头没在做呢，现在很多的大型公司内部都有非常多的小创业团队在寻找整个价值网里面边边角角的机会，他们的敬业精神包括对市场敏锐的洞察，乃至调动资源的。
你是绝对超过一般的初创公司的，可能这件事情正在孵化当中，第三，有没有可能人家一开始看不上？然后你刚刚做完巨头就跑出来把你收割了，这非常有可能举个例子，熟悉网络文学的同学应该都知道起点中文网，这是2002年吴文辉创办的，做的非常好，首次开启了付费阅读这个事迹，年以后被盛大以两个亿的投资收购了之后，吴文辉虽然作为盛大文学的副总裁，起点中文网，虽然为盛大文学贡献了绝大部分的收入和利润，但是他们有股份，随着这个网站再往后走，吴文辉也慢慢退出了这个平台，所以说再为企业看不上的可能，只是这会儿看不上整体做起来养大了，肥了就可能。
皇帝来收割你中国有句古话说的就是这个事，皮肤无罪，怀璧其罪好，讲完前面两种，最后就是我们要做再问题做不了的，她想做，但是他真的做不了，可是拜托，他是巨头，所以这显然不是能力的问题，而是他不可以做让巨头不可以做不能做的原因是什么呢？我们要告诉各位的是，它的重要价值主张存在很高的智能，牵引着他向前的方向，让他没有办法随心所欲，在这里解释一下什么叫价值主张，就是企业不断的标榜的那个原则，也就是他坚持得用什么样的产品和服务去满足哪些用户的需求，价值主张，企业会不断的用一些行为去强化它，去把它标签化。
让所有人都知道价值主张的作用是什么？是为了让用户在市场当中把这个企业识别出来，这样用于企业而言，效率最高，你可以理解为企业的人设，人设不能崩，价值主张决定了企业不能做什么？而选择做什么？不做什么？这也就是战略要决定的问题，比这就是企业的业务边界，在这种情况下，我们就能达到竞争的最高境界，也就是不竞争，我不和你竞争，我做我的，你看到了，你还没办法来做我的方式，就是跟你补齐共行，我跟你一起，你伤害了我，就等于伤害了你自己，或者说我正好补齐了你的某些缺失，你没必要来伤害我，因为我跟你是共同的历，但有的同学。
说听起来好美妙，这种竞争方式真的存在吗？有没有可能实现呢？我们来看一组秒懂的例子，比如说企业跟ta价值网当中的主张，通常来说都是共生关系，向小米和小米生态链里面的公司就是非常典型的共生关系，像喜马拉雅和小儿童在行业领域当中的补习关系，我们一会儿会重点的分析这个案例好说了这么多差异竞争的模型到底怎么用呢？那我们呢？给大家来介绍差异竞争的应用五步法这五部一共分为三个层面，或者说是三个判断，首先我们要找对手看对手，我们为什么要去看对手呢？是因为我们如果找到一家对标的巨头，再为企业。
我们找到他的目的不是说我奔着你来的，而是如果他做得好，起码证明了在这个需求下的市场份额是很大，我举个例子，比如说app支持付费领域一个很好的案例，他做了这么大，证明了什么证明读书这个需求呢？是存在的，再往下来扫描，我们就看到了樊登读书等等很多的正式付费平台，证明这个行业他是蓬勃发展，所以我们要找一个具备这种在位企业做的比较好的一个行业，从而来看验证，这样的需求是真实的，否则的话你就很难有大的发展和市场，其次，我们做第二个判断就是找机会，如果我们已经知道的，的确有一个大的需求池子了，那么要在里面找机。
机会怎么找呢？就是差异竞争的第二步，先看竞争对手的价值主张是什么？第三部来看，为了这个价值主张，他做了哪些行为？在这里提醒一下，有时候他的主张和表现出来的行为有可能不太一样，我们一定要去看他的行为，然后差异竞争的第四步看，这个行为有没有给用户带来什么新的麻烦？因为事物都有两面性，解决了一种需求，就必然带来新的麻烦你满足了一类消费者必然没有满足另一类消费者瞄准案例，就是你把一个右手用着剪刀做到足够好的时候做的越好的时候，你左手的使用者就越麻烦，妨碍的那些左手使用剪刀的人，最后第三个判断就是我们。
定策略，也就是差异竞争的第五步来看我们的核心能力，能不能解决这些麻烦？能不能或者能不能来满足我们刚才提到那些新的需求未被满足的需求？如果能就定策略，实现差异竞争好，接下来我们用一个小案例带着大家体验一下这五步法具体该怎么用？我们以闪送为例，相信很多同学可能听过或者在某些城市用过闪送，在快递配送，竞争非常白热化的行业，闪送完全没有brt巨头的背景杀出重围，成立五年多，业务覆盖城市高达200多个，累计服务用户一亿人日均订单量超过60万单连续五年实现的复合增长率超过300%，就这个非常对。
那差一斤的哪里？我们用这五步来看一下闪送发展到这今天到底做对了什么，首先得用谁是陕中的竞争对手闪送的成立于2014年的三月，他选择切入了即时配送领域，回顾一下当时的市场格局是什么样的？2014年前后即时配送市场刚刚开始启动餐饮外卖是行业的重点业务，所以他的技能对手毫无疑问是几家大的外卖配送公司，比如说蜂鸟，比如说美团配送，接下来看第二个竞争对手的价值主张是什么呢？由于我们刚提到的蜂鸟，美团配送，它的主要业务是做对外外卖配送业务，所以它的价值主张是什么呢？是低成本。
配的配送服务，对吧？我们在外面的平台上app上都能看到以美团外卖为例，每单配送成本4到5块钱，因为外卖配送毛利很低，如果全部把棋手派遣给张佳或者第三方美团的毛利润会大幅上升，但是因为美团在外卖领域的竞争的限制，美团是不感君一甩菜畦手的，因为她要准时要快，我们来看一下这些竞争对手做了什么行为呢？他们把外卖配送的服务半径限制在三公里以内，让订单时间和地域比较集中，而且会什么多单配送，这是各位非常熟悉的场地，一个外卖员送一栋楼，对吧？第四步，这些行为给用户带来了什么样的新的麻烦呢？或者是。
没有满足用户什么样的需求呢？在刚才那种外卖配送的情况下，有一类零散的低端用户的需求场景被忽略了，就是比较忙，比较难，我们要的比较急，我们比较懒，还有那些对服务敏感的消费者需求，就没有能够被满足，好，回到第五部，闪送的核心能力能不能解决这些麻烦呢？能不能满足这些需求呢？我们来看一下，及时配送领域，用户会关注什么，关注时效，价格伏闪送关注，在时效和服务方面提供了更高的品质，他开创了什么，平均一分钟响应，十分钟上门，60分钟送达的同城速递模式头半径在十公里内，一单一送，所以闪送主要是从用户需求的角度出发。
在用户的紧迫性和便利性两大场景下，把服务品质做到极致，我们中国这样一个简单的步骤，在大家快速体验了一下，他一竞争的五步法，我们再举一个详细的例子，以知识付费的一个一为例，详细的把它拆解应用一下好不好？假设你进入到了知识付费这个领域，那么你会找一个什么样的，对标的竞争对手呢？能把时间节点拉回到2016年年底，在支持付费领域，喜马拉雅是当时当之无愧的大平台，我们可以通过行业研究报告来看一下，像图上所写的2016年义贯宣传的监测数据显示，喜马拉雅fm的活跃用户规模高达2500万人，远超其他产品的时候，知乎呢，只有900多万用户，包括得到和分答等。
事实上，喜马拉雅在之后持续几年间激活用户数持续居于首位，一直到了2019年的十月，喜马拉雅的激活用户数突破了六亿，主播超过了700万，活跃用户的人均消停时间超过了170分钟，那这是说说明什么，说明这个赛道有充分的市场价值，有充分的机会，ok，当我们想要来看，这是付费行业差异竞争的时候，我们就选择喜马拉雅作为竞争对手来列表，第二部喜马拉雅的竞争价值主张是什么呢？我们在所有外部的公开可见资料上找到它的价值主张是成为全球声音生态的领导者，成为全球最佳内容的创业平台，这是它的价值指导，第三步，为了这个价值主张，喜马拉雅做了什么行为呢？他既然要成。
给全球声音生态的领导者，成为最佳的内容创业平台，就一定要进更多的专业选手来生产内容和吸引更多的用户来生产内容，把内容做到尽可能的丰富齐全，优质，最近新的内容，优质的内容才能进更多的用户，用户才可以把流量赋能更多的强者强者，才能够在这里完成内容创业得到收入，形成一个闭环生态就会越做越大，这也是喜马拉雅这几年发展迅速的一个根源，它的好处是，如果对于一些没有流量的讲解而言，这真的是一个很好的创业机会，我做好内容，你提供流量，我俩五五分，这很合理，但是这带来了什么麻烦，或者是没有满足什么需求呢？那就到了差异竞争的第四步，它满足了哪些没有流量的讲者的需求？
那些有流量的讲者，他可能就觉得你看我自己有流量，对吧？我的粉丝就在我的公众号里面呢，就在我的朋友圈里面呢，就在我的微博里面呢，你给我注入流量，然后完成了我的订阅，我还在给你分成，我为什么要跟你分呢？我对你的外部流量没有诉求，我只是想要一个让我的粉丝付费听课的平台工具而已，我愿意为工具付费，但是你别分我一半的钱，我也不要你的流量行不行？对于这些有流量的老师来说，他觉得有点不太合理，对这些患者而言，这个可能是他未被满足的需求，或者是给他新带来的麻烦好，第五步，当你看到这样的一个没有被满足的需求的时候，我们就开始想能不能做一个工具？提供这部分讲者让他们来。
可让他们用自己的流量来变现，有没有人会这么想当然是有的？就是小额通，我们知道在最初部分领域其实有很多的强者都在用小额通工具来上课，虽说它叫做一分钟拥有自己的知识店铺，也就是说，你可以快速的搭建一个自己的支持商城，它的定位就是为支持创作者提供变现的发射平台，喜马拉雅讲的是内容创业平台小额通为内容创造者提供了变现的萨福平台，所以小额通不提供流量给你流量是你自己的，我只是提供工具来让你快速的变现就好，你做内容，我卖工具，图文，音频，视频直播，活动视频，问答什么都可以，功能你自己组合，你付钱就行了，如果你想要定制没有问题其他。
我给你有更高高级的版本，有定制的版本，非常的合理，所以有很多的强者，很多老师觉得特别棒，我用的少，我就少付钱，我用的多，我就多付钱，我自己有流量，我就去变现，我没有流量的，我就想办法去拉流量，我们来看一下后续的发展是什么样的情况呢？桥东2016年12月份成立，经历了短短不到三年的时间，现在已经拥有40多万商家入住，这次商品超过了500万的，能够覆盖的终端用户超过了两点皮，那么它覆盖的用户与喜马拉雅将近六亿的水平已经差不多快到一半了，而且发展速度这么快，客户的总流水收入突破了32亿，这是个非常大的规模了，说，如果喜马拉雅看到你做成这样，它马上掉头说我也做一个工具，平台行不行呢？如果你是喜马拉雅。
你会不会做呢？你有这个能力，但是你不可以坐我们来看一下喜马拉雅的使命是什么？是用流量来为讲者赋能，他要做的是内容创业平台，你是一个好的讲者，你想在喜马拉雅上创业，所以你来就行了，我有流量为你做能为所有的价值主张都支撑了我去做什么好？内容丰富的内容齐全的内容，这个时候我突然在不筛选内容的情况下掉头，为了强者去做工具，你那种好坏我不管了，反正我就给你做工具，你去麦克那就违背了它的价值主张，也违背了他的逻辑支点，她的罗晋就会失去，所以她的人设就是在这个用流量来为强者负能，他不能做他人设的背面他不。
寄给别人，流量又给别人工具，他不能不管别人内容的好坏就给别人做工具，这个平台这么玩逻辑就混乱了，在这个时候我们会发现，小额童似乎把喜马拉雅的很多头部用户抢走了，打个引号，似乎抢走，其实很多讲者会同时用这两个产品，我没有流量的时候，我在喜马拉雅上做一些免费的节目，低收费的节目来吸引流量，或者是做付费节目，跟平台来做流量分成，但是当我自己的私域流量，我的ip价值到达一定程度的时候，我就开始用小额通来做进一步的垂直变现，好了，这个时候有一个问题，如果你是喜马拉雅，面对小儿童，你会采取什么样的策略呢？我做了个类似的去干掉小儿童的市场。
第二，我入股交通这两个选择，你会选择哪一个呢？没错，喜马拉雅，最后选的就是入股小儿童，而不是来做一个跟小儿童一样的工具，正面对抗，2017年，喜马拉雅看到小儿童的发展，菜式之后，仅仅成立九个月的小儿童估值三个亿，喜马拉雅独家a轮投资3000万来看，现在的小儿童创造的流水高达30几个亿，故事已经非常高，所以你说喜马拉雅当时去竞争划算，还是这笔钱投资划算，当然是这笔钱用来投资划算，我们再来看小额同喜马拉雅本质上都是在为强者的优质内容变现提供服务，区别是一个提供需求方，也就是谁想听一个是提供廉洁工具，也就是怎么样让人家能听到不是正面的强？
我而是补齐了短板，小儿童真正践行了竞争的最高级别的策略，就是不竞争，回顾一下小儿童错位的五个步骤，第一步，谁是我们的竞争对手看对手是喜马拉雅竞争对手的价值主张是什么？用优质的内容吸引流量，为强者，不能为此他做了什么样的行为呢？就是选大量的，优质的，明确的内容，尽可能的满足更多轻重的需求，必须得有好内容好，这样会给用户带来什么麻烦呢？也就是有的讲者只需要一个讲课的工具，我不需要你的流量，我不想跟你分成好，这就带来了麻烦，没有满足这一部分用户的需求，好，第五步，我们的核心能力能不能满足解决这些麻烦的？能不能满足用户的需求呢？当然可以，我们可以做一个下次工具，我们只要给那些老师提供变现的工具和长。
并就可以了，走完这五个步骤，你和你的竞争对手之间就形成了一个差异化的，并且是互补的，这样的一种竞争关系，你利用他的劣势来做就做到了他想做的，但是他又做不到的事情，我们重新来看一下这五个步骤，第一步找到竞争对手看对手，这个时候我们是要确定一个需求的真实性，我们是想找到一个更大需求的行业，或者是确认更多需求的场景好，接下来看价值主张背后的行为，这些行为阻碍消费者的麻烦带来的需求，即使就是在找机会，最后我们来定个策略，就是把这些麻烦，还有把这些没有被满足的需求给补齐了，形成了一个非常好的差异，竞争的策略，这个就是我们所说的差异，竞争的舞步好，我们的课程呢？